Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• - критерии, характеризующие объект оценки;
• - система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• - принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

• - оценку сильных и слабых мест решений и планов;
• - дополнительных возможностей и перспектив;
• - дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик - от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно - принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления.

Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте.

Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия.

Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений представляет собой набор инструкций.

Этапы разработки управленческих решений:

1. Подготовка;
2. Принятие;
3. Реализация.

Подготовка.

1. Раскрытие и анализ проблемной ситуации. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап следует из предыдущего. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения.

3. Сбор нужной информации. Это один из главных этапов. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы.

5. Выявление или выработка вариантов достижения цели. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований.

6. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшего варианта. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе.

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший.

9. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов.

10. Выбор единственного решения. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение.

11. Согласование решения с руководителями организации.

12. Окончательное утверждение решения. Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

Реализация решения

15. Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки.

Решения могут приниматься:

• в стандартном режиме;
• в режиме нехватки времени.

Реализация управленческих решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса.

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Этапы выполнения управленческих решений.

1. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации.
2. Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля.
3. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов.

Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей.

После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Подводя итог нашей статьи, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений- очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс.

5. Формы организации производства, их особенности и взаимосвязь.

6. Специализация производства, характеристика, условия эффективного использования.

7. Производственное кооперирование в системе современного производства.

8. Диверсификация, виды, значение в современных условиях.

9. Комбинирование производства, сущность, условия функционирования.

10. Концентрация и централизация как формы организации производства, современные особенности.

11. Производственный менеджмент в системе управления предприятием.

12. Функции производственного менеджмента

13. Производственная структура предприятия как организационная форма производственного менеджмента.

15. Организация производственного процесса в пространстве и времени как задача производственного менеджмента.

16. Производственная программа в системе производственного менеджмента.

17. Организация внутрипроизводственного кооперирования и равномерной работы предприятия.

18. Хозрасчетные отношения в системе производственного менеджмента.

19. Организация и управление основным производством: производственный, технологический, экономический, социальный аспекты.

20. Виды и типы производства, характеристика, обоснование организации.

21. Соблюдение правил и требований тб и охраны труда как функция производственного менеджмента

23. Организация и управление энергетическим хозяйством предприятия.

24. Организация ремонта оборудования в соответствии с системой ппр.

1. Организация подготовки ремонтных работ

25. Организация и управление транспортным хозяйством предприятия.

26. Организация и управление инструментальным хозяйством предприятия

27. Совершенствование организации вспомогательных производств предприятий в современных условиях.

28. Календарное планирование

29.Организация диспетчерской службы, функции, порядок и стиль работы.

30. Управленческое решение в системе производственного менеджмента.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

34. Управление производственными запасами как функция производственного менеджмента

35. Формирование производственных запасов. Развитие нормативной базы.

36. Роль логистики в управлении движением потоков.

37. Управление незавершенным производством как функция производственного менеджмента.

38. Управление качеством в системе производственного менеджмента. Качество продукции и работ как объект управления.

39.Выбор и обоснование метода контроля качества

40. Организация предупредительного качества

41. Стандартизация в системе управления качеством.

42. Стимулирование обеспечения качества продукции и работ.

43. Организация производственного процесса и маркетинговая деятельность, характер взаимосвязи.

44. Маркетинг в системе обратной связи производственного менеджмента.

46. Производственный менеджмент в системе инновационной деятельности предприятия

47. Освоение производства новых видов продукции и прогрессивных технологий как функция производственного менеджмента производственного менеджмента.

48. Внедрение и развитие прогрессивных методов организации производства - функция производственного менеджмента.

49.Функция активного обеспечения роста производительности труда в системе производственного менеджмента.

50. Роль производственного менеджмента в организации производства нового изделия.

51. Организация конструкторской и технологической подготовки производства. Ориентация на параллельный метод организации работ.

52. Организация производства с учетом жизненного цикла изделия.

53.Производственный менеджмент в системе стратегического управления предприятием.

54.Производственный менеджмент и формирование стратегии продукта

55. Стратегия использования производственной мощности предприятия.

56. Стратегический менеджмент в кризисных и посткризисных условиях. Системный и ситуационный подход.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)?Кому делать (исполнители)?Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Этапы процесса принятия решения:

1. осознание проблемы 2. выработка и постановка цели 3. сбор информации 4. рассмотрение вариантов решения (генерация альтернатив) 5. выбор и обоснование критериев эф-сти и последствий реш-й 6. выбори формулировка реш-я 7. принятие 8. доведение до исполнителяэ

9. анализ и контроль, обратная связь.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично произв-м процессам, которые подразделяются на основные, вспомогат-е и обслуживающие подразделяются управленче процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое реш-е, инф-ация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленч предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения :

своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.

УР м.б оформлены письменно в форме док-тов, на электронных носителях, либо переданы вер бальным путем (устные распоряжения).

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

Иерархия – порядок подчинения низших (должностей) высшим.

Трансляция полномочий от рук-ля к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в орг-ции иерархически упорядоченную с-му делегирования полномочий. Распоряжения, приказы, задачи в этой с-ме передаются по управленческой цепочке. Иногда её называют скалярной цепью, или цепью команд. Размер управленческой цепочки зависит от размера орг-ции, хар-ра ее деят-ти, орг. стр-ры, места линейного рук-ля в упр-кой иерархии орг-ции. Длина цепочки сказывается на всей с-ме правления орг-цией. Если цепочка от рук-ля к работнику длинная, то и прямая, и обратная связь м/д рук-лем и работником будет усложнена. Длина упр-кой цепочки сказывается иногда и на кач-ве инф-ции, приходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя к излишней загруженности верхних иерархических уровней с-мы упр. и к снижению их пропускной способности.

Целесообразно давать возможность руковителям, принадлежащим к одному иерархическому ур-ню, согласовывать и принимать совместные решения по определённому кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи рук-лей и стр-р, принадлеж. к более высокой управл.иерархии.

В соврем. управл. практике для обеспечения горизонт-го взаимодействия рук-лей, принадлеж. к разным упр-ким цепочкам обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

При иерархич. с-ме правления возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы упр-ти для рук-ля проблема создания рационального числа звеньев в цепочке упр-я.

Принцип единства подчинения явл-ся одним из осн. принципов, обеспеч. эффективное функционирование орг-ции. Сам-ть принимаемых работником решений определяется должностными инструкциями и делегированными ему его начальником полномочиями