Карьера в HR: от стажера до вице-премьера. Профессия менеджер

"Кадровик. ру", 2013, N 12

КАРЬЕРА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: КАК БЫТЬ УСПЕШНЫМ

Что помогает менеджеру по персоналу быть успешным в своей профессии? Как ему приобрести профессиональный опыт и добиться карьерного роста? Прежде чем перейти к разговору об этом, рассмотрим должностные позиции в сфере управления персоналом и оценим перспективы развития в профессиональной деятельности.

Поскольку HR-отрасль включает в себя подбор, адаптацию, оценку, обучение, мотивацию, развитие сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплат, премий, компенсаций, то карьеру специалиста в сфере управления персоналом можно строить, исходя из указанных направлений работы.

Комментарий эксперта. Елена Рудавина, директор по внутренним коммуникациям ОАО "Просвещение", Москва (далее - Е. Р.): Не стоит исключать возможность получения универсального опыта (без узкой специализации в одном из направлений) и планомерного движения по должностным уровням.

Начальной ступенькой в карьере HR-менеджера традиционно считается должность ассистента менеджера по персоналу (ассистента отдела персонала) в компании либо должность внешнего менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве. Преимущество отдается кандидатам, имеющим высшее образование (специализированное - управление персоналом либо психологическое, социологическое, экономическое, юридическое, возможно, филологическое или лингвистическое). В этой должности обязанности сотрудника могут состоять в административной поддержке руководителя и отдела в целом, ведении документооборота и отчетности, организации командировок, встреч сотрудников, участии в проектах разового характера. По мере накопления опыта специалист вправе претендовать на должности менеджера по подбору и адаптации персонала, а затем - и менеджера по обучению и развитию персонала. Самое разумное в HR-сфере - последовательно осваивать разные направления деятельности:

Подбор и адаптация сотрудников;

Организация обучения и проведение тренингов;

Кадровое делопроизводство, разработка организационной структуры и т. д.

В конечном итоге можно выбрать ту сферу, в которой менеджер станет работать эффективнее всего, опираясь на свои знания и навыки. Преимущество такого развития карьеры заключается в глубоких познаниях в каждой из отраслей управления персоналом. Работа в крупной компании с четкой иерархической структурой при таких условиях предполагает возможности для карьерного перемещения.

Комментирует эксперт. Е. Р.: Подобная карьера более характерна для сотрудников крупных компаний, имеющих четкую систему развития персонала и планирования карьеры.

Другой, не менее распространенный, вариант для HR-специалиста - карьерный рост вместе с ростом организации. Типична ситуация, когда небольшая, но активно развивающаяся компания начинает испытывать потребность в выделении одной или нескольких HR-функций. При назначении на позицию менеджера по персоналу отдают предпочтение своему же перспективному сотруднику в основном из числа ассистентов, секретарей, офис-менеджеров и другого административного персонала. Столь же часто встречается ситуация, когда растущая компания, ощущая острую потребность в активном рекрутинге, для начала выделяет именно эту функцию и берет менеджера по подбору персонала. В такой ситуации отдается предпочтение кандидатам из числа тех, кто имеет некоторый опыт массового подбора рекрутеров.

В таких организациях есть прекрасная возможность наращивать свой профессиональный опыт параллельно с развитием HR-функций в компании и увеличением численности персонала, двигаясь одновременно по трем "осям": функции, численность персонала, уровень должности.

Еще одно направление деятельности в HR-сфере - работа бизнес-аналитика, в обязанности которого входят разработка бизнес-процессов компании, их описание и реализация, контроль исполнения.

Комментирует эксперт. Е. Р.: Как правило, в российских компаниях функции бизнес-аналитика, а порой и целое направление - оргразвитие, по умолчанию "подгружают" к HR.

Более универсальным специалистом считается HR-generalist - он ведет несколько направлений в сфере управления персоналом: занимается подбором и адаптацией сотрудников, их оценкой, формированием кадрового резерва, разработкой программ мотивации, обучением персонала, организацией тренингов, кадрового учета, ведением отчетности и бюджета по HR-направлениям, поддержкой по HR-вопросам руководителей подразделений. Работа в этой должности подразумевает серьезную профессиональную подготовку, умение трудиться в режиме многозадачности, навыки расстановки приоритетов. Одно из достоинств данной должности - возможность быстрого освоения многих областей в сфере управления персоналом.

Комментирует эксперт. Е. Р.: "HR широкого профиля" имеет карьерные преимущества перед узким HR-специалистом: у него больше выбор направлений для дальнейшего карьерного роста. Поскольку у него широкий набор компетенций, он может как двигаться по вертикали, так и выбрать узкую область и совершенствоваться в ней. Кроме этого, у такого специалиста есть возможность перехода и в смежные области бизнеса. Часто подобная карьера развивается в сфере управленческого консультирования.

Одно из новых направлений в сфере HR - создание новых должностей - HR-бренд-менеджер, или HR-маркетинг-менеджер. Чаще всего эта должность совмещена с другими, ее занимает сотрудник отдела персонала или отдела внутренних коммуникаций. Прицельным поиском именно таких специалистов в чистом виде компания занимается реже. При найме основное внимание уделяется наличию опыта работы в маркетинге и в сфере HR: зачастую ищут специалиста по управлению персоналом, владеющего маркетинговым инструментарием. HR-бренд-менеджер занимается созданием бренда компании для внешней и внутренней целевой аудитории, продвижением компании в качестве привлекательного работодателя для ее возможных кандидатов. В последнее время эта должность приобретает все большую актуальность в связи с возросшей конкуренцией среди предприятий после сложного экономического периода.

Начинающему специалисту важно понять, какое из направлений в сфере HR ему интересно, и дальше уже развиваться в заданном русле, занимаясь самообразованием, отслеживая тенденции в сфере управления персоналом, читая специальную литературу, обмениваясь опытом с коллегами, просматривая интернет-форумы, посещая выставки и конференции.

Какими же личностными качествами должен обладать менеджер по персоналу, чтобы быть успешным в профессии? Можно выделить следующие качества:

Активную жизненную позицию;

Организаторские способности;

Умение эффективно распоряжаться своим временем;

Коммуникабельность;

Аттрактивность;

Умение анализировать и стратегически мыслить;

Стрессоустойчивость;

Ориентацию на успех;

Уверенность в себе;

Внимательность;

Добросовестность;

Этичность;

Умение слушать;

Самообладание;

Беспристрастность;

Ассертивность;

Адаптивность;

Творческие способности;

Умение работать в команде;

Неконфликтность.

Активная жизненная позиция подразумевает активность в профессиональной и других сферах жизни, открытость всему новому, желание расти, овладевая новыми знаниями, понимание своей ответственности за происходящее, умение справляться с трудностями и проблемами, рассматривая их как полезные для своего развития. Чтобы грамотно организовывать работу своих подчиненных, консультировать руководителей по вопросам управления сотрудниками, менеджеру по персоналу необходимы организаторские способности. Работая в режиме многозадачности, важно правильно расставлять приоритеты, распределять ресурсы и время. В связи с тем что работа HR-специалиста предполагает постоянное взаимодействие с людьми, важно и умение коммуницировать, налаживать социальные контакты и связи. Для установления благоприятных социальных отношений специалисту по управлению персоналом желательно обладать аттрактивностью - способностью привлекать и располагать к себе людей, вызывать к себе доверие и позитивное отношение.

Переработка большого объема информации и взаимодействие с людьми требуют следующих умений:

Оперативно обрабатывать поступающие данные;

Выделять главное, разрешать сложные проблемы;

Прогнозировать ситуацию, т. е. анализировать и мыслить стратегически.

Стрессоустойчивость - способность переносить постоянные эмоциональные нагрузки, перестраиваться в новых обстоятельствах, выполнять свои должностные обязанности в сложных ситуациях без значительного изменения работоспособности. Также необходим HR-менеджеру навык эффективных коммуникаций.

"Персональщик" сам должен быть специалистом по планированию карьеры. Важно ставить себе цели и планомерно к ним идти. Закономерной и частой вершиной карьеры HR-специалиста становится позиция генерального директора или создание собственного бизнеса.

Человек, от которого исходят уверенность, здоровое чувство собственной значимости, радость, может создать образ профессионального, успешного специалиста и вызывает к себе уважительное отношение. Работник, уверенный в себе, адекватно воспринимает критику, извлекая из нее пользу и принимая меры для устранения своих недостатков.

Менеджер по персоналу должен пользоваться надежными источниками информации и достоверными методами диагностики - это одно из условий профессионализма специалиста. "Персональщику" важно быть человеком слова, дела, честным и порядочным, пользоваться уважением сотрудников и внушать им доверие, поскольку он имеет доступ к конфиденциальной информации. Для комфортной работы специалист должен разделять корпоративные ценности компании, в которой трудится. Умение слушать способствует расположению к себе другого человека, оказанию на него влияния, получению от него нужной информации. Способность контролировать свои негативные эмоции в сложных ситуациях крайне важна для менеджера по персоналу, поскольку человек, не владеющий своими эмоциями, часто принимает необдуманные решения. Беспристрастность, терпимость и безоценочность при разговоре с сотрудниками - качества, которыми должен обладать профессиональный "персональщик". HR-менеджеру полезно учиться ассертивному поведению, т. е. умению открыто формулировать свои желания, предъявлять собственные требования, добиваться их удовлетворения, отстаивая свое право на это и не ощущая чувства вины. В рабочих ситуациях HR должен стремиться к пониманию тех, кто в них участвует, не задевать интересы сотрудников, одновременно разумно защищая и свои интересы. Для ассертивного человека характерны положительное отношение к окружающим и здоровая самооценка. Адаптивность предполагает гибкость, умение своевременно реагировать на изменения, извлекать пользу из ситуаций проблемного характера. Творческие способности дают возможность найти нестандартные решения там, где, казалось бы, требуется долгосрочный процесс. Умение работать в команде, устанавливать деловые контакты - условие компетентности HR-специалиста. Он должен сам быть неконфликтным и разрабатывать рекомендации по разрешению напряженных ситуаций в коллективе.

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

… и т.д.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап - овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений - это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками - менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа - освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist"ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня - руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Директор любой компании совершенно точно должен знать, какой менеджер по персоналу ему нужен, а специалист, в свою очередь, в какой организации он хотел бы работать. Карьера HR-менеджера может развиваться в одном из двух направлений:

а) в вертикальном, когда карьерный рост может достичь должности топ-менеджера компании;

б) в горизонтальном, когда занимаемая должность предполагает, в случае эффективной работы, расширение профобязаностей и обретение дополнительных функций.

Но любой из этих вариантов может иметь положительный и нежелательный аспект, как для специалистов, так и для руководителя, который принял сотрудника на работу. Особенности карьерных перспектив большинства современных профессий известны многим, но, что касается карьерного роста HR-специалиста, то здесь существует ряд вопросов. HRявляется составляющей частью общей системы управления организации. Но часто ее роль и значение для компании «недооценивается». Руководитель, который ищет специалиста на вакантную должность HR-менеджера, должен точно знать, что именно нужно его компании и какие перспективы роста ожидают соискателя в этой организации. Начинающий или HR-специалист со стажем должен быть готовым к трудностям, которые могут его ожидать на профессиональном пути.

Эксперты утверждают, что, при любом из двух выбранных сценариев развития карьеры, HR-менеджеру следует устраиваться на работу в крупную организацию, которая имеет четкую структуру развития карьеры с обозначенными конкретными должностями по истечению определенных сроков. Специалист может начать или продолжить карьеру с любой позиции должностной иерархии, будь-то рекрутер или HR-администратор, так или иначе его перспективы роста четко обозначены и известны ему. Эксперты также подчеркивают, что глубина и содержание методов управления персоналом зависят от управленческого профессионализма генерального директора организации.

Работать в HR-отделе могут также и специалисты, которые не связаны с ним напрямую. К примеру, менеджер по продажам, который демонстрирует эффективную работу и личностный рост, может стать перспективным HR-менеджером и проводить обучающие тренинги для отдела продаж. Такой сотрудник может занимать должность тренинг-менеджера и развиваться в рамках HR-отдела как специалист по обучению и развитию, мотивации и корпоративной культуре (Training& Development). Сотрудники, которые имеют финансово-экономическое образование, могут занимать позицию менеджера по льготам и компенсациям (Compensation& Benefits).

На сегодняшний день, большинство небольших российских компаний затрудняются предложить соискателю четкие перспективы карьерного роста. Это напрямую связано с тем фактом, что сами же руководители таких компаний не имеют четкой стратегии развития своего бизнеса и плохо понимают роль в этом HR-специалиста. Часто функции HR-менеджера могут быть детально описаны в должностных инструкциях, но, в то же время, без четкого приоритета в их исполнении. В таких компаниях нет разработанной системы оценивания успешности работы HR-специалиста и, соответственно, перспективы профессионального развития и продвижения по службе остаются весьма туманными.

Эксперты также отмечают, что некоторые «перспективные» соискатели желают работать в небольшой компании, которая только формирует HR-отдел, и тогда у них есть отличная перспектива, примерно в 21-22 года, занять должность HR-директора. Высокая должность и зарплата такого сотрудника, конечно же, его вполне устраивает. Но, к сожалению, такая позиция совершенно не способствует профессиональному развитию. Специалист, который занимает такую высокую должность, имеет множество профессиональных, психологически и функционально сложных обязанностей, с которыми молодые руководители не всегда могут справиться. В таком случае директору компании следует приглашать для «запуска» работы HR-отдела уже зрелого специалиста, который имеет четкое представление о плане действий и желаемых результатах.

Молодые люди, которые только что получили образование и имеют теоретическое представление о работе HR-менеджера, часто бывают разочарованы теми обязанностями, которые им предлагает работодатель. Если молодой специалист желает работать не только рекрутером в кадровом агентстве, то ему не стоит начинать свой карьерный рост с этой должности, так как в соискателе могут видеть исключительно «подборщика кадров», а он, к примеру, всегда мечтал о работе тренера. Каждый работодатель желает получить опытного квалифицированного сотрудника, а не молодого экспериментатора, который и сам пока не понимает, чего он хочет добиться. Специалисты, которые уже достигли определенных вершин в своей сфере, редко бывают разочарованы в профессии. Но бывает и так, что HR-директор не может больше влиять на какую-то определенную ситуацию, тогда такой специалист, как правило, кардинально меняют свою профессиональную сферу деятельности. Такая ситуация бывает часто спровоцирована самим руководством компании.

Менеджер, целенаправленно и инициативно развиваясь в бизнес-организации, путем постоянного самосовершенствования достигает высокой квалификации и профессионального мастерства. На практике они выражаются в результатах работы, общественном признании достигнутого и, в конечном счете, в должностном росте.

Развитие потенциала менеджера обеспечивает формирование, закрепление и расширение профессиональных, деловых и других специфических качеств, которые обеспечивают эффективное решение стоящих перед организацией задач. Оценка этих достижений обусловливает не только повышение оплаты труда менеджера, но и его продвижение по службе, выполнение новых обязанностей и, в конечном счете, построение эффективной карьеры.

Карьера - последовательное представление этапов должностного продвижения работника.

Чаще всего карьера представляется последовательностью занимаемых должностей, на которые назначается работник на определенный период времени. Подразумевается, что такая последовательность должностей отражает профессионально-квалификационный рост менеджера, расширение и углубление его способностей, освоение и совершенствование деловых качеств, накопление знаний, обогащение культурой, интеллектуальное развитие менеджера.

Качества отражают и представляют оценку характеристик, присущих каждому человеку от рождения или приобретенных и развитых его профессиональными, деловыми и личными способностями и возможностями. Формирование, развитие, использование и оценка качеств работника являются основами обоснования и построения любой карьеры. Их выявление, исследование, анализ и сравнение являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика.

В отличие от профессиональной ориентации диагностика ставит своей целью определение наиболее подходящих специальностей, трудового предназначения человека как наиболее перспективных форм деятельности именно для этого человека. Диагностика является инструментом выявления качеств лидера, открывает перспективы разработки и построения на ее основе карьеры менеджера.

Понятно, что требования к качествам менеджера во многом задаются не только общими представлениями, но и конкретными условиями работы. Это делает проведение диагностики качеств менеджера периодически повторяемой процедурой, адаптируемой к конкретным условиям.

Навыки представляют собой реально осваиваемые практические приемы, которые обеспечивают эффективность его профессиональных действий на основе выработки и использования конкретных прикладных умений, проведения систематической практической подготовки. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека, во многом определяя ее организацию, характер, темпы, результаты.

Знания являются основным интеллектуальным ресурсом работника в социальной адаптации, профессиональном совершенствовании и интеллектуальном развитии. Получение, систематизация, накопление и использование знаний обеспечивается первичными навыками работника.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений и форм коммуникации, функционирования и развития общества обеспечивает адекватную коммутацию менеджера в организации. Она обеспечивает восприятие окружающими менеджера, эффективную интеграцию менеджера в профессиональное сообщество и его карьерный рост.

Искусство представляет собой высший уровень позиционирования и развития профессиональных, деловых и личных качеств менеджера, характеризует оценку его достижений, обеспечивающих общественное признание. Такая высокая оценка профессионально характеризует менеджера и обусловливает его карьерный рост в организации. Достижение высокого уровня признания искусства менеджера во многом обеспечивается эффективным сочетанием качеств, навыков, знаний и культуры профессиональной деятельности.

Статус отражает официальное и общественное признание административно закрепляемых полномочий менеджера и, соответственно, возможностей личного воздействия на окружающих. Эффективно освоив все составляющие карьерного роста, менеджер приобретает такой статус в виде закрепления определенных позиций в иерархии организаций, которые официально признаются или неформально реализуются. На этой основе статус определяет формальное или неформальное положение работника совокупностью полномочий или степенью доверия.

Карьерное продвижение работника отражается не только последовательностью занимаемых им должностей, но и уровнем, содержанием, ответственностью поручаемых ему заданий и результативностью их исполнения. Оно осуществляется в условиях конкуренции с другими соискателями, обусловливая тем самым становление особых карьерных отношений в организации. Как правило, даже в тоталитарных организациях карьерные отношения между работниками строятся на сугубо рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием.

Профессиональная карьера отражается продвижением менеджера по иерархии должностей организации и так или иначе ориентируется на ее или типовую конфигурацию организационной структуры управления. Карьерное продвижение менеджера может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого или даже всего спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Этим обусловливается существование так называемых: «восходящих», «горизонтальных» и даже «нисходящих» типов профессиональных карьер или их периодов.

В этой связи особое значение уделяется планированию профессиональной карьеры, обеспечению эффективности ее развития в рамках реальной ОСУ.

Траектория формирования и развития карьеры менеджера может иметь не только вертикальную, но и горизонтальную ориентацию. Это обеспечивает возможность повышения эффекивности производственной и управленческой кооперации.

Более того, ряд подходов, например к организации управления японскими компаниями, основывается на необходимости приобретения определенного опыта работы руководителя в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта как в зарубежных, так и в отечественных компаниях все чаще становится не только желательным, но и даже обязательным требованием, публикуемым в объявлении о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении, системе коммутации, потенциале исполнителей каждой конкретной службы. Понятно, подобное ознакомление носит временный характер и не предполагает овладения руководителем всем объемом функций каждого из подчиненных подразделений. Но все это позволяет представить возможную нагрузку методом «погружения». Карьера конкретного менеджера может принимать самые разнообразные конфигурации, которые зависят от организационных, региональных, отраслевых, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов.

Некоторые профессиональные менеджеры на пике своей успешной карьеры резко отказываются и от этой карьеры, и от соответствующих высоких заработков. Происходит это в связи с переоценкой ценностей на определенном этапе жизненного пути, когда становится очень важным баланс между карьерной и личной жизнью.

Человек отказывается от престижной и высооплачиваемой, но напряженной работы, взамен которой у него высвобождается время для семьи и своего личного развития. Это бывает связано еще и с тем, что жесткие рамки, напряженный график и постоянные стрессы отрицательно влияют на здоровье руководителей. Такое проявление получило название дауншифтинг.

Кто-то в такой ситуации переходит на более спокойную работу с меньшим заработком и с меньшей ответственностью, а кто-то, если такое возможно, продолжает работать не на полную ставку. Встречаются случаи, когда человек полностью меняет свой образ жизни. Например, уезжает из города в деревню или выбирает совершенно другую сферу деятельности.

В настоящих отечественных условиях сложилось и устойчиво проявляется несколько категорий дауншифтеров:

• · молодые люди до 30 лет, осознавшие, что они выбрали неподходящую для себя карьеру, например, под влиянием семьи;
• · менеджеры, испытывающие перенапряжение и стрессы на работе;
• · менеджеры после 40 лет, уже достигшие определенного положения и благосостояния, «уставшие» от карьеры и желающие попробовать в жизни что-то еще, согласно своим иным талантам и склонностям.

Организации необходимо реально исследовать и оценивать формирование этих тенденций в среде своих менеджеров, поскольку их проявление влечет за собой порой уже неисправимые последствия для карьеры персонала управления:

• · нарушается логика программирования карьеры, в ответ на что работодатель может не простить такого непостоянства и больше не принять обратно на работу;
• · профессионал «выпадает из обоймы, номенклатуры», у него теряется ритм, что не способствует обратному возвращению, обусловливая потери;
• · изменяется оценка личности близкими и окружающими, что существенным образом деформирует психологический и социальный климат.

В любом случае менеджеру необходимо четко осознать свое отношение к тенденциям дауншифтера, признать просчеты предтрудового, трудового и посттрудового периодов управления жизненным циклом сотрудника, разработать и реализовать программу реакции на развитие опасных тенденций и компенсации деструктивных последствий в работе с персоналом организации. Райченко А.В., Хохлова И.В. Менеджмент - М. ФОРУМ - ИНФРА-М 2010.

Подводя итоги по первой главе, можно сделать вывод, что профессиональным характером управленческой деятельности является менеджер, который выступает главным элементом, лежащим в основе менеджмента.

Менеджер - это:

• 1) наемный профессиональный управляющий;
• 2) специалист по менеджменту;
• 3) член трудового коллектива организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Работа менеджера заключается в следующем: ставить перед собой цели, добиваться их выполнения, предвидеть последствия своих решений. Поскольку в настоящее время для рынка характерны такие черты, как риск и неопределенность, то подобные ситуации требуют от менеджера самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Что касается карьерного роста, то руководитель должен постоянно находиться в состоянии прогресса, улучшая свои навыки, развиваясь и подавая хороший пример для своих подчиненных.