Исследования Брайана Трейси показали, что люди, которые просто записывают свои желания и откладывают записи в сторону, через год или чуть позже обнаруживают, что 80% из того, что они записали, сбылось.

Все знают, чего они хотят, но не все
могут признаться себе в этом. Ведь
тогда придется констатировать, что
у них этого нет. И им следует срочно
предпринимать какие-либо действия,
чтобы получить желаемое, или найти
оправдание своему бездействию. И то, и
другое может оказаться малоприятным.
Чтобы чувствовать себя в безопасности,
люди лгут.
Р. Энтони

Отсюда вытекает одно из важнейших требований к целям:

1. Цели должны быть представлены письменно и сформулированы в настоящем времени. Они должны быть конкретными и иметь заданные временные рамки.

Например, вместо расплывчатого обещания себе «Вскоре я буду обеспечен хорошей жилплощадью», нужно использовать предельно конкретную формулировку: «К 01.09.16 г. я живу в своем доме, общей площадью 200 кв.м. и участком земли 1000 кв.м. При этом у меня есть баня и гостевой домик».
Формулируя цели, также нужно помнить о следующих требованиях:

1. Цели должны быть реальными . Иначе отсутствие результата приведет Вас к демотивации. Для того, чтобы этого не произошло, необходимо движение к цели разбить на множество последовательных этапов в виде своеобразных контрольных точек. При этом очень важен анализ каждой из них: мог ли я сделать больше, все ли ресурсы я использовал, всегда ли я находил оптимальные способы движения к своим целям? Особенно значим последний вопрос: что бы я сделал по-другому, если «отмотать пленку» назад и «стартануть» вновь? И, если Вы действительно работали по максимуму, и не видите неиспользованных ресурсов, а промежуточные цели не достигнуты, значит, Вы погорячились, и цель явно завышена. В этом случае есть несколько вариантов – или уменьшить цель, или «растянуть» ее во времени, или просто «бежать быстрее». Если же ресурсы очевидны, и многое можно изменить в своем поведении в сторону эффективности, а цели для Вас по-прежнему важны, значит, придется искать другие способы достижения целей. Такой анализ необходимо делать в каждой контрольной точке.
2. Цели должны быть вызовом . Истинно значимая цель не определяется событиями, которые происходят сами по себе. Ее достижение не должно быть предопределено естественным ходом событий, оно всегда есть некий вызов, брошенный обстоятельствам жизни и самому себе.
3. Цели должны быть корректными – они не должны наносить ущерб другим людям, то есть нельзя «за чужой счет въезжать в рай». Также не стоит забывать об окружающих – Ваших близких и родных. Ведь часто бывает, что, двигаясь к целям, попадая порой в зону сверхнапряжения, работая «на нервах» по 12-14 часов в сутки, а то и больше, люди перестают обращать внимание на течение жизни. Ведь иногда получается – цель достигнута, а отношения в семье разрушены и то, к чему так долго стремились, уже не радует. И возникает вопрос: а ради чего был это процесс? И, чтобы не оказаться одному «на финише», очень важно не быть рабом своей цели.
4. Цели должны быть важными настолько, что Вы готовы платить определенную цену (время, деньги, отказ в чем-либо) за то, чтобы их достигнуть, чтобы при неудаче у Вас даже не было мысли бросить начатый процесс. Должна быть какая-то особая «упертость» и верность своему слову.
5. Цели должны быть визуализированы и подробно описаны . Вы должны чувствовать вкус, запах своих целей. Поэтому рекомендуется перед сном, когда уже наступает дремота, «погружаться» в свои цели, устраивая им своеобразный тест-драйв: что я почувствую, когда их достигну, как изменится отношение окружающих ко мне, как изменится жизнь моих близких, какие новые ощущения появятся во мне. Чаще думайте о своих целях, стараясь создать внутри себя ощущение, будто все, что Вы задумали, у Вас уже есть.
6. Вера в свои цели должна быть безусловной!

Вселенная слышит Вас и всегда дает Вам то, во что Вы верите. Если мы считаем, что нашей жизнью управляет обстоятельства, а мы мало что решаем, значит, так оно и будет. Если же мы живем по принципу: «обстоятельствам нет места в моей жизни, это я определяю их ход», то тогда мы будем иметь то, во что мы верим и чего хотим. При этом очень важно контролировать свои мысли, свой «внутренний разговор»! Вселенная всегда создает нам именно ту реальность, которая исходит из контекста наших мыслей. Таким образом, что мы создаем в своей голове, то и получаем.

По большому счету, любое событие нейтрально, все зависит от того, в какой цвет Вы его покрасите – в цвет позитива, или же в цвет негатива… Хороший пример приводит Д. Карнеги в своей книге «Как перестать беспокоиться и начать жить»: «Два человека смотрели сквозь тюремную решетку. Один видел грязь, другой видел звезды». Нет мыслей плохих или хороших. Это наше осознание делает их таковыми. Для кого-то проблема – это тяжелая плита, которая может расплющить. А для кого-то – это новые возможности. Все очень просто: мысль – чувство – действие. Если, например, человек не верит, что у него все получится так, как он планировал, то и чувство будет сравнимо с безысходностью, а значит, и сами действия, выполненные на «автопилоте», не приведут к желаемым результатам, что еще больше усилит негативные эмоции. Очень рекомендую никогда не впускать в свой мозг мысль о возможном поражении. Всегда стремитесь делать все с максимальной результативностью, близкой к 100% и всегда верьте в чудо, тогда победа обязательно к Вам придет, пускай даже за шаг до поражения. Это будет дар небес за Вашу веру в свой успех!

материал взят с сайта www.ubo.ru

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т. п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т. п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

Можно выдельть также следующие требования к целям:

• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

• Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Требования к целям организации

Требования, предъявляемые к целям менеджмента:

1. Конкретность и измеримость . Цели должны по возможности быть представленными в количественных и качественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой для составления планов.

2. Реальность , достижимость целей. Установление целей, которые превышает возможности предприятия из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям. При этом следует иметь в виду, что постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников по их достижению.

3. Четко определенный период времени . Постановка целей предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, лат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

4. Гибкость, способность к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации.

5. Проверяемость , что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6. Совместимость целей друг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентирующих работников на действия, противоречащие между собой.

Цели группируют в пределах четко обозначенного экономического или управленческого пространства по однородным признакам:

· прибыльность : размер и норма прибыли, доход от инвестированного капитала, размер дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

· позиции на рынке : доля рынка, объем продаж в натуральных показателях или денежном эквиваленте, рыночная ниша, сегменты рынка;

· эффективность : снижение себестоимости, затраты на единицу продукции, соотношение результатов и затрат;

· рентабельность : рентабельность продукции, производства, реализации;

· продукция : объем продаж конкретного изделия, изменения в ассортименте и номенклатуре;

· производительность : выработка на одного работника, трудоемкость, численность;

· финансовые ресурсы : структура капитала, эмиссия акций, движение денежных средств, период инкассации;

· производственные мощности : стоимость оборудования, потенциальный объем оборудования, наращивание мощностей во времени;

· инновации : разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, приобретение патентов, лицензий и др.;

· организационные изменения : количество звеньев и уровней управления, уровень централизации, норма управляемости, организационная структура;

· персонал : текучесть кадров, уровень квалификации, структура персонала, показатели невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, переподготовка и повышение квалификации;

· социальная ответственность : стаж работы, социальное обеспечение, организация отдыха работников.